كيف تصبح مديرًا أفضل؟

By مايكل أرمسترونج

يتناول الكتاب 56 جانبا رئيسيا فى الإدارة جرى مراجعتها بشكل
مكثف، ويغطى الكتاب مجموعة واسعة من المهارات والمناهج
التى يطبقها المديرون الناجحون، أى ما يحتاجون إلى فهمه
ويستطيعون فعله فى سبيل التحلى بالكفاءة التامة فى أداء أدوارهم .
يمثل هذا الكتاب دليلا ثمينا للمديرين الحاليين والتطلعين لمنصب
الإدارة، فضلا عن أنه ينطوى على فائدة خاصة لهؤلاء الذين يسعون
للحصول على المؤهلات فى مجال الإدارة أو من يدرسون تنمية الأفراد
وإدارتهم وقيادتهم.

• Language: العربية
• Publisher: Nahdet Misr
• Release date: Jun 8, 2024
• ISBN: 9789771433651

Book preview

الغلاف

كيفَ تصبحُ مديرًا أفضلَ؟

دليلٌ شاملٌ للأساليبِ العمليةِ والمهاراتِ الأساسيةِ

مايكل أرمسترونج

كيف تصبح مديرًا أفضل؟

دليل شامل للأساليب العملية والمهارات الأساسية

تأليف: مايكل أرمسترونج

Michael Armstrong

ترجمة: مروة عبدالفتاح شحاتة

إشراف عام: داليا محمد إبراهيم

ترجمــة كتـــاب How to Be an Even Better Manager: تصدرهـــا دار نهضــــــة مصــــــر للنـشــــــر بترخيص من شركة Kogan Page

يحظر طبع أو تصوير أو تخزين أي جزء من هذا الكتاب سواء النـص أو الصور بأية وسيلة من وسائل تسجيل البيانات، إلا بإذن كتابي صريح من الناشر.

الترقيم الدولي: 978-977-14-3365-9

رقــــم الإيــــداع: 9130/2018

الطبعـــة الأولى: مايــو 2018

Section0001.xhtml

21 شارع أحمـد عرابــــي - المهنــدسيــــــن - الجـيـــزة

تليفــــون : 43466433 - 46827433 20

فاكـــــس : 67526433 20

خدمة العملاء: 16766

Website: www.nahdetmisr.com

E-mail: [e-mail]

مقدمةُ الطبعةِ العاشرةِ

تتناولُ الطبعةُ العاشرةُ لكتابِ «كيف تصبحُ مديرًا أفضلَ» ستةً وخمسين جانبًا رئيسيًّا في الإدارةِ جَرَى مراجعتُها بشكلٍ مكثفٍ منذُ نشرِ الطبعةِ التاسعةِ في 2014. وأُضيفَ إلى الكتابِ أربعةُ فصولٍ جديدةٍ، وخَضَعَتْ فصولٌ أُخرى للمراجعةِ الموسعةِ.

وبناءً عَلَيْهِ، يُغَطِّي الكتابُ مجموعةً واسعةً مِنَ المهاراتِ والمناهجِ التي يُطَبِّقُهَا المديرونَ الناجحونَ؛ أيْ ما يحتاجونَ إلى فَهمِهِ ويستطيعونَ فِعْلَهُ في سبيلِ التحلِّي بالكفاءةِ التامةِ في أداءِ أدوارِهم.

يمثِّلُ هذا الكتابُ دليلًا ثمينًا للمديرينَ الحالِيِّينَ والمتطلعينَ لمنصبِ الإدارةِ، فضلًا عن أنَّهُ ينطوي على فائدةٍ خاصةٍ لهؤلاءِ الذين يَسْعَوْنَ للحصولِ على المؤهلاتِ في مجالِ الإدارةِ أو مَن يدرسونَ تنميةَ الأفرادِ وإدارتَهم وقيادتَهم، وتطويرَ المهاراتِ لنماذجِ قيادةِ الأعمالِ ضمنَ مؤهلاتِ معهدِ تشارترد للأفرادِ والتنميةِ.

كيفَ تستفيدُ مِنْ هذا الكتابِ؟

هذا الكتابُ يَهُمُّ مَن يرغبونَ في تطويرِ مهاراتِهم وكفاءتِهم الإداريةِ؛ إذ يتناولُ كافةَ المهاراتِ الرئيسيةِ التي يُطَبِّقُهَا المديرونَ، كما يَسْتَعْرِضُ الجوانبَ الأساسيةَ لإدارةِ الأفرادِ والأنشطةِ التي يَحْتَاجُونَ إلى التعرفِ عَلَيْهَا.

يمكنُكَ المباشرةُ في قراءةِ هذا الكتابِ من أيِّ موضعٍ، فكلُّ فصلٍ مُسْتَقِلٌّ بذاته، ومعَ ذَلِكَ، من المجدي نفعًا البدءُ بقراءةِ الفصلِ الأولِ؛ حيث إنَّهُ يعمَلُ على تعريفِ المفهومِ العامِّ للإدارةِ، وتحديدِ المجالاتِ التي يَتَعَيَّنُ على المديرينَ اكتسابُ الكفاءةِ فيها. ومن ثَمَّ، فهوَ يُزَوَّدُ بإطارِ عملٍ للفصولِ التاليةِ، التي تَتَنَاوَلُ المهاراتِ والوسائلَ الخاصةَ المرتبطةَ بإدارةِ الأفرادِ والعملياتِ.

1 كيفَ تصبح مديرًا أفضلَ؟

يُدْرِكُ المديرونَ الأكفاءُ أنَّ فنَّ الإدارةِ شيءٌ يُكْتَسَبُ بالتعلمِ؛ فليسَ مِنَ الواردِ أن يَصِيرَ الفردُ مديرًا عاليَ الكفاءةِ بينَ عشيةٍ وضُحَاهَا. وهناكَ بالطبعِ طرقٌ عدةٌ لتعلمِ كيفَ يَتَسَنَّى للمرءِ أن يَصِيرَ مديرًا ناجحًا. ليس هناكَ شكٌّ في أنَّ الخبرةَ هي خيرُ مُعَلِّمٍ، أيِ الوقتَ الذي تُمْضِيهِ في منصبِ الإدارةِ أو قيادةِ فريقٍ، وتحليلَك لأسلوبِ عملِ المديرينَ الأَكْفَاءِ الذين مَرُّوا عليكَ. بوُسعِكَ التعلمُ مِن رئيسِكَ المباشرِ، ومِنْ رؤساءِ العملِ الآخرينَ، وهذا يَنْطَوِي على قَبولِكَ لما تَرَاهُ سلوكًا فَعَّالًا، ورفضِكَ للسلوكِ غيرِ الملائِمِ، أيِ السلوكِ الذي يَفْشَلُ في تقديمِ ما يَلْزَمُ مِنْ قيادةٍ وتحفيزٍ مِنْ قِبَلِ المديرينَ الأكفاءِ، ولا يُحَقِّقُ النتائجَ المنشودةَ.

ثَمَّةَ مقولةٌ قديمةٌ تقولُ: «يتعلَّمُ الأشخاصُ فنَّ الإدارةِ مِنْ خلالِ ممارسةِ الإدارةِ تحتَ مديرٍ كفءٍ». وهذِهِ المقولةُ تَنْطَبِقُ على الوقتِ الحاضرِ بالمثلِ، لكنْ لتحقيقِ الاستفادةِ القُصَوى مِنَ الخبرةِ، مِنَ المجدي نفعًا وضعُها داخلَ إطارِ عملٍ يُحَدِّدُ فَهْمَكَ لما تَعْنِيهِ الإدارةُ، ويُسَاعِدُكَ على تأملِ خبرتِكَ الخاصةِ وتحليلِها، وسلوكياتِ الآخرينَ أيضًا. هناك أيضًا ثروةٌ منَ المعارفِ حولَ المهاراتِ التي يَتَعَيَّنُ على المديرينَ توظيفُها، والجوانبِ المتعلقةِ بإدارةِ الموظفينَ والأنشطةِ، وأنفسِهم التي يتعيَّنُ عليهم فَهْمُهَا. لكنْ لا تُقَدِّمُ أيٌّ مِنْ تلكَ المهاراتِ حلولًا سريعةً يصلُحُ تطبيقُهَا في جميعِ المواقفِ بشكلٍ عامٍّ. وعلى الرغمِ مِنْ أَنَّهُ مِنَ المفيدِ الاطلاعُ على تلكَ المهاراتِ، فإنَّهُ من الضروريِّ أيضًا اكتسابُ فَهْمٍ لسُبُلِ تطبيقِها وتكييفِها على أحسنِ وجهٍ؛ بغرضِ الوفاءِ بالمتطلباتِ الخاصةِ بالموقفِ الذي تَجِدُ نَفْسَكَ به. هذا الكتابُ ليس بكتابٍ يتعلَّقُ بوجهاتِ النظرِ - على غرارِ الكتبِ التي تَحُثُّ على تطبيقِ خطواتٍ معينةٍ باعتبارِهَا سبيلَ النجاحِ - بَلْ يَهْدُفُ إلى تناولِ المناهجِ ذاتِ الفاعليةِ المثبتةِ بصفةٍ عامةٍ.

مع ذلك، يجبُ أن تقومَ بتعديلِ هذِهِ المناهجِ بحيثُ تَتَوَافَقُ معَ أسلوبِكَ الخاصِّ في الإدارةِ والظروفِ التي تُحِيطُ بتطبيقِهَا.

كي تصبحَ مديرًا أفضلَ، مِنَ الضرورةِ بمكانٍ فَهْمُ كلِّ مجالٍ مِنْ مجالاتِ المهارةِ والمعرفةِ الخمسينَ التي يَنْطَوِي عليها هذا الدليلُ الإرشاديُّ.

ستصيرُ أكثرَ استعدادًا لفعلِ ذلك إذا كانَ لَدَيْكَ فهمٌ شاملٌ لعمليةِ الإدارةِ، فهذا مِنْ شَأْنِهِ توفيرُ إطارِ عملٍ تَسْتَطِيعُ إدراجَ المناهجِ والأساليبِ المختلفةِ الواردةِ في كلِّ فصلٍ دَاخِلَهُ. والهدفُ مِنْ هَذَا الفصلِ التمهيديِّ هو توفيرُ إطارِ العملِ هذا تَحْتَ العناوينِ الرئيسيةِ التاليةِ:

مفهومُ الإدارةِ.

أهدافُ الإدارةِ.

غَرَضُ الإدارةِ والقيادةِ.

عملياتُ الإدارةِ.

الأدوارُ القياديةُ.

الفرقُ بينَ الإدارةِ والقيادةِ.

الطبيعة المتجزئة للعمل الإداري.

ما يَقومُ به المديرونَ بالفعلِ.

ما يستطيعُ المديرونَ فِعْلَهُ.

السماتُ الإداريةُ.

الفاعلية الإداريةُ.

تطويرُ الفاعلية الإداريةِ.

مفهومُ الإدارةِ:

تتعلَّقُ الإدارةُ، في المقامِ الأولِ، بتحديدِ ما ينبغي فعلُه ثم تنفيذُه مِنْ خلالِ الموظفينَ. وهذا التعريفُ يُؤَكِّدُ أنَّ الموظفينَ هُمْ الموردُ الأكثرُ أهميةً لدى المديرينَ. فمِنْ خلالِ هذا الموردِ تُدارُ جميع المواردِ الأُخرى، كالعملياتِ والنظمِ والمعرفةِ والمواردِ الماليةِ والخاماتِ والمنشأةِ والمعداتِ وما إلى ذلكَ.

تتمثَّلُ مهمةُ المديرينَ في تحقيقِ النتائجِ، ومِنْ أجلِ فعلِ ذلكَ يجبُ عليهم التعاملُ معَ الأحداثِ والاحتمالاتِ. وقدْ يفعلونَ ذلكَ مِنْ خلالِ الأفرادِ بصورةٍ أساسيةٍ، لكنَّ الاعتمادَ الزائدَ على المحتوى البشريِّ للإدارةِ يُشَتِّتُ الانتباهَ عن حقيقةِ أنَّهُ -في إدارةِ الأحداثِ- لا بدَّ مِنْ مشاركةِ المديرينَ بشكلٍ شخصيٍّ. فهُم يُديرونَ أنفسَهُمْ إلى جانبِ الأفرادِ الآخرينَ، فليسَ مِنَ الواردِ تفويضُ جميع المهامِّ، لذا يُضطرونَ بصفةٍ مستمرةٍ إلى الاعتمادِ على مواردِهِم الخاصةِ لتنفيذِ المهامِّ. وتتضمنُ هذِهِ المواردُ الخبرةَ والمهارةَ الفنيةَ والبراعةَ والكفاءاتِ والوقتَ، وهذه المواردُ يجبُ توظيفُها جميعًا، ليس فقطْ في توجيهِ الأفرادِ وتحفيزِهم؛ بَلْ أيضًا في فَهْمِ المواقفِ والمشكلاتِ، وتحليلِ المشكلةِ والوقوفِ عليها، واتخاذِ القراراتِ والإجراءاتِ المباشرةِ بأنفسِهم، ومِنْ خلالِ الآخرينَ أيضًا، يحصلُ المديرونَ على الدعمِ والنصحِ والمساعدةِ مِنَ الموظفينَ، لكنَّهُم في الحصيلةِ النهائيةِ يتحملونَ المسئوليةَ وحدَهم، ويتعيَّنُ عليهم اتخاذُ القراراتِ والمبادرةُ وأحيانًا المباشرةُ في الإجراءاتِ. فرئيسُ مجلسِ الإدارةِ الذي يُعَارِضُ عرضًا للاستيلاءِ على الشركةِ يتلقى الكثيرَ منَ النصائحِ، لكنَّهُ سيديرُ الأزمةَ بصفةٍ شخصيةٍ، ويتحدثُ مباشرةً إلى المؤسساتِ الماليةِ، والبنوكِ التجاريةِ، والمحللينَ الماليينَ، ومحرري الصحفِ المحليةِ، ومجموعةِ المساهمينِ.

وبناءً عليه، ينبغي أن يَتَّسِعَ التعريفُ الأساسيُّ للإدارةِ بحيثُ يَكُونُ: «تقريرُ ما ينبغي فعلُه ثم تنفيذُه مِنْ خلالِ التوظيفِ الفعالِ للمواردِ». سيكونُ الجانبُ الأكثرُ أهميةً في الإدارةِ بالطبعِ هوَ تنفيذَ الإجراءاتِ مِنْ خلالِ الأفرادِ، لكنَّ المديرينَ سيهتمونَ -بشكلٍ مباشرٍ أو غيرِ مباشرٍ- بجميع المواردِ الأخرى، بما في ذلك مواردُهم الخاصةُ.

أهدافُ الإدارةِ

الإدارةُ هيَ العمليةُ التي تَهْدِفُ إلى الوصولِ إلى النتائجِ عَنْ طريقِ تحقيقِ أقصى استفادةٍ مِنَ المواردِ البشريةِ والماليةِ والماديةِ المتاحةِ لدى المؤسسة والمديرينَ. وترتبِطُ الإدارةُ كثيرًا بإضافةِ القيمةِ مِنْ خلالِ استغلالِ هذهِ المواردِ، وهذهِ القيمةُ المضافةُ تعتمِدُ على خبراتِ الأفرادِ المسئولينَ عَنْ إدارةِ الشركةِ والتزامِهم.

غرضُ الإدارةِ والقيادةِ

ذَكَرَ مركزُ معاييرِ الإدارةِ أنَّ الغرضَ الرئيسيَّ للإدارةِ والقيادةِ يتمثَّلُ في «تقديمِ التوجيهِ، وتيسيرِ التغييرِ، وتحقيقِ النتائجِ عَنْ طريقِ الاستخدامِ الفعالِ والْمُبْتَكَرِ والمسئولِ للمواردِ». وفيما يلي تحليلٌ لهذِهِ الأغراضِ.

تقديمُ التوجيهِ

تطويرُ رؤيةٍ للمستقبلِ.

التحلِّي بالالتزامِ والاضطلاعِ بدورِ القيادةِ.

توفيرُ النظامِ الإداريِّ، مراعاةُ القيمِ وأطرِ العملِ الأخلاقيةِ والقانونيةِ، وإدارةُ المخاطرِ بما يَتَماشَى معَ الأهدافِ المشتركةِ.

تيسيرُ التغييرِ

قيادةُ الابتكاراتِ.

إدارةُ التغييرِ.

تحقيقُ النتائجِ

قيادةُ الشركةِ لتحقيقِ الأهدافِ والغاياتِ.

قيادةُ العملياتِ لتحقيقِ نتائجَ بعينِها.

قيادةُ المشروعاتِ لتحقيقِ نتائجَ محددةٍ.

تلبيةُ احتياجاتِ العملاءِ

الترويجُ للمنتجاتِ و/أو الخِدْماتِ للعملاءِ.

الحصولُ على عقودٍ للتزويدِ بالمنتجاتِ و/أوِ الخِدْماتِ.

تقديمُ المنتجاتِ و/أوِ الخدماتِ للعملاءِ.

حلُّ المشكلاتِ للعملاءِ.

ضمانُ جودةِ المنتجاتِ و/أوِ الخدماتِ.

التعاونُ معَ الأفرادِ

بناءُ العلاقاتِ.

تأسيسُ الشبكاتِ والشراكاتِ.

إدارةُ الأفرادِ.

استغلالُ المواردِ

إدارةُ المواردِ الماليةِ.

توفيرُ المنتجاتِ و/أوِ الخدماتِ.

إدارةُ المواردِ الماديةِ والتكنولوجيا.

إدارةُ المعلوماتِ والمعرفةِ.

إدارةُ الذاتِ والمهاراتِ الشخصيةِ

إدارةُ الإسهامِ الذاتيِّ.

تطويرُ المعرفةِ والمهاراتِ والكفاءةِ الذاتيةِ.

عملياتُ الإدارةِ

تنقسمُ العمليةُ العامةُ للإدارةِ إلى عددٍ منَ العملياتِ المفردةِ التي تُمَثِّلُ طرقَ التشغيلِ المصممةِ خصيصًا للمساهمةِ في تحقيقِ الأهدافِ. والغرضُ منها ترسيخُ أكبرِ قدرٍ ممكنٍ مِنَ المنهجِ والنظامِ والقدرةِ على التنبؤِ والمنطقِ والاتساقِ في مهمةِ الإدارة قدرَ الإمكانِ، وذلكَ في سياقِ البيئةِ دائمةِ التغيرِ والمتنوعةِ والمضطربةِ التي يَعْمَلُ بها المديرونَ. يُعرِّفُ واضعو النظرياتِ التقليديونَ العملياتِ الرئيسيةَ للإدارةِ على أنَّها:

التخطيطُ: تحديدُ مسارِ العملِ لتحقيقِ نتيجةٍ مرغوبةٍ.

التنظيمُ: وضعُ النظامِ الأكثرِ ملاءمةً، وتوفيرُ الموظفينَ لإدراكِ الهدفِ.

التحفيزُ: ممارسةُ القيادةِ لتحفيزِ الأفرادِ على العملِ معًا في سلاسةٍ، وبذلِ أقصى ما في وُسعهِم بوصفهم جزءًا منْ فريقِ عملٍ.

التحكمُ: قياسُ سيرِ العملِ ومتابعتُه على مستوى الخُطةِ، إلى جانبِ اتخاذِ الإجراءِ التصحيحيِّ عندَ الضرورةِ.

بيدَ أنَّ هذهِ النظرةَ التقليديةَ قُوبِلَتْ بالنقدِ مِنْ جانبِ الباحثينَ التجريبيينَ، على غرارِ روزماري ستيوارت(1) وهنري مينتسبرج(2)، اللذَيْنِ دَرَسَا كيفيةَ إمضاءِ المديرينَ لأوقاتِهم في الواقعِ. وقَدْ لَاحَظَا أنَّ عملَ المديرينَ يَتَّسِمُ بالتَّجزُّؤِ والتنوعِ، ويخضَعُ للتعديلِ المستمرِّ، وتحكمُهُ -إلى حدٍّ بعيدٍ- الأحداثُ التي لا يَمْلِكُ المديرونَ سلطةً كبيرةً عليها، وأيضًا شبكةٌ فعالةٌ مِنَ العلاقاتِ المتبادلةِ معَ الأفرادِ الآخرينَ.

يسعى المديرونَ إلى التحكمِ في بيئتِهم، لكنْ في بعضِ الأحيانِ تتحكَّمُ هي بهم. وربما يسعَوْنَ عن قصدٍ أو بغيرِ قصدٍ إلى التخطيطِ والتنظيمِ والتوجيهِ وبسطِ السيطرةِ، لكنْ تمضي أيامُ العملِ حتمًا على شكلِ تسلسلٍ مختلطٍ منَ الأحداثِ.

الإدارةُ -من وجهةِ نظرِ الباحثينَ التجريبيينَ- هيَ عمليةٌ تتضمَّنُ مزيجًا مِنَ الأنشطةِ العقليةِ والمنطقيةِ وحلِّ المشكلاتِ واتخاذِ القراراتِ، فضلًا عنِ الأنشطةِ الحدسيةِ والتقديريةِ. ومِنْ ثمَّ فهِيَ تجمعُ بينَ العلمِ والفنِّ.

يؤدي المديرونَ عملَهُم على أساسٍ يوميٍّ في ظروفٍ تتسمُ بالتنوعِ والاضطرابِ والتقلبِ. وإذا أَرَدْنَا اختصارَ هذِهِ السماتِ في كلمةٍ واحدةٍ فستكونُ الفوضى. مع هذا، اقترحَ توم بيترز(3) أنَّهُ مِنَ الواردِ أن يُحَالِفَ المديرين النجاحُ في ظلِّ هذه الظروفِ الفوضويةِ.

يجبُ أن يكونَ المديرون كذلك خبراءَ في الغموضِ، أي أنْ يكونَ لديهم القدرةُ على التكيفِ معَ المتطلباتِ المتضاربةِ والمبهمةِ، كما أوضحتْ روزابيث موس كانتر(4).

الأدوارُ القيادية

خلالَ يومِ العملِ الروتينيِّ، مِنَ الواردِ جدًّا أن يجتمعَ الرئيسُ التنفيذيُّ بمديرِ التسويقِ لمناقشةِ البرنامجِ الخاصِّ بإصدارِ منتجٍ جديدٍ، وبمديرِ المواردِ البشريةِ لتقريرِ الطريقةِ المثلى لإعادةِ هيكلةِ قسمِ التوزيعِ، وبمديرِ الإنتاجِ لسؤالِهِ عَنْ سببِ تزايدِ التكاليفِ لكلِّ وحدةٍ إنتاجيةٍ والإجراءاتِ التي اتخذها حيالَ ذلك، وبالمديرِ الماليِّ لمراجعةِ المجموعةِ الأخيرةِ منَ الحساباتِ الإدارية قبل اجتماعِ مجلسِ الإدارةِ القادمِ.

ربما يضطرُّ أيضًا للاجتماعِ بصحفيٍّ لإجراءِ حديثٍ مَعَهُ حولَ السبلِ التي ستُمَكِّنُ الشركةَ مِنْ تحقيقِ نتائجَ أفضلَ العامَ القادمَ. وربما يتناولُ غَدَاءَهُ أيضًا بصحبةِ عميلٍ مهمٍّ، ويُمضي المساءَ في عشاءِ عملٍ. بعضُ هذه الأنشطةِ يمكن تصنيفُها تحتَبنودِ التخطيطِ والتنظيمِ والإدارةِ والتحكمِ، إلا أنَّ الرؤساءَ التنفيذيينَ لن يَقُومُوا بتصنيفِها على هذا النحوِ عندما يختارونَ طريقةَ إمضاءِ الوقتِ (بقدرِ ما يكونُ لديهم مساحةُ الاختيارِ). فالحقيقةُ أنَّ حدوثَ هذِهِ العملياتِ يفرِضُها الموقفُ والحاجةُ إلى الاضطلاعِ بدورٍ أو أكثرَ منَ الأدوارِ المتأصلةِ في وظيفةِ المديرِ. وهذهِ الأدوارُ تُرَكِّزُ بشكلٍ جوهريٍّ على ما يَلِي:

إنجازُ الأمورِ: التخطيطُ المسبقُ والحفاظُ على الزَّخمِ والتنفيذِ.

معرفةُ مجرياتِ الأمور.

التصرفُ بشأنِ المواقفِ والمشكلاتِ المستجدةِ.

الاستجابةُ للمتطلباتِ والمقتضياتِ.

تنطوي هذه الأدوارُ على الكثيرِ منَ العلاقاتِ المتبادلةِ بينَ الأفرادِ، والتواصلِ، ومعالجةِ المعلوماتِ، واتخاذِ القراراتِ.

الفرقُ بينَ الإدارةِ والقيادةِ

صحيحٌ أنَّ المديرينَ يجبُ أن يكونوا قادةً على الدوامِ، في حينِ أنَّ القادةَ يكونونَ مديرينَ في أغلبِ الأحيانِ، لكنْ ليس على الدوامِ. لكنْ يتجلَّى الفارقُ بينَ العملياتِ المرتبطةِ بالإدارةِ وتلكَ المرتبطةِ بالقيادةِ.

تُعنى الإدارةُ بتحقيقِ النتائجِ مِنْ خلالِ الحصولِ على المواردِ اللازمةِ - وهيَ الأفرادُ والمالُ والمعلوماتُ والمنشآتُ والمصنعُ والمعداتُ - وتوزيعِها والاستفادةِ منها والتحكمِ فيها بشكلٍ فعَّالٍ.

على الجانبِ الآخرِ، تركزُ القيادةُ على الموردِ الأكثرِ أهميةً، وهوَ الأفرادُ. فهي تُمَثِّلُ العمليةَ التي تَنْطَوِي على وضعِ رؤيةٍ للمستقبلِ ونشرِ هذِهِ الرؤيةِ، وتحفيزِ الأفرادِ وتشجيعِهم على الالتزامِ والمشاركةِ.

والفارقُ بينَ الإدارةِ والقيادةِ مهمٌّ؛ فالإدارةُ تُرَكِّزُ بشكلٍ رئيسيٍّ على توفيرِ المواردِ وتوزيعِها والاستفادةِ منها والتحكمِ فيها. لكنْ حِينَ يَتَعَلَّقُ الأمرُ بالأفرادِ - كما هوَ الحالُ دائمًا إلى حدٍّ بعيدٍ - فإنَّهُ مِنَ المستحيلِ تحقيقُ النتائجِ في غيابِ القيادةِ الفعَّالةِ. فليسَ كافيًا أن تكونَ مديرًا ناجحًا للمواردِ، بل يجبُ أيضًا أن تكونَ قائدًا ناجحًا للأفرادِ.

الطبيعةُ المُتجَّزئةُ للعملِ الإداريِّ

نظرًا للطبيعةِ المفتوحةِ لعملِ المديرينَ، فإنهم يشعرونَ بضرورةِ أداءِ مجموعةٍ متنوعةٍ مِنَ المهامِّ بوتيرةٍ لا هوادةَ فِيهَا. وتؤكِّدُ الأبحاثُ المتعلقةُ بطريقةِ قضاءِ المديرينَ للوقتِ أنَّ أنشطةَ المديرينَ تتسِمُ بالتجزُّؤ والاختصارِ والتنوعِ. وهذا الأمرُ مَرَدُّهُ إلى الأسبابِ الستةِ التاليةِ:

١- يُعنى المديرون إلى حدٍّ كبيرٍ بالتعاملِ معَ الأفرادِ، فريقِ العملِ والعملاءِ الداخليِّينَ والخارجيِّينَ. لكنَّ سلوكَ الأفرادِ لا يُمكنُ التنبؤُ به غالبًا؛ حيثُ إنَّ مُتَطَلَّبَاتِهِم وردودَ أفعالِهِم تحكمُها الظروفُ المحيطةُ بهم دائمةُ التغيرِ، والضغوطُ التي يتعيَّنُ عليهِمُ التجاوبُ معها، ورغباتُهم واحتياجاتُهمُ الفرديةُ. وحينَ تنشأُ النزاعاتُ يجبُ التعاملُ معها على الفورِ.

٢- لا يكونَ المديرونَ دومًا في موقعٍ يُخَوِّلُ لهُمُ التحكمَ في مجرياتِ الأحداثِ التي تُلْقِي بظلالِها على عملِهم. حيثُ تُفرض عليهِم متطلباتٌ مفاجِئَةٌ من أفرادٍ آخرينَ داخلَ المنظمةِ، أو مِنْ خَارِجِهَا. ويمكِنُ أن تَحْدُثَ الأزماتُ التي يَتَعَذَّرُ عَلَيْهِم توقُّعُهَا.

٣- مِنَ المتوقعِ أن يَتَّسِمَ المديرونَ بالحزمِ وأن يَتَعَامَلُوا معَ المواقفِ وقتَ ظهورِها. ومِنْ ثَمَّ، كثيرًا ما تتعرضُ أفضلُ خِطَطِهم للعرقلةِ ويضطرونَ للتخلِّي عَنْ أَوْلوياتهم الأكيدةِ.

٤- يخضعُ المديرونَ لأوامرِ رؤسائهِم، ويتعيَّنُ عليهم بدورِهم التجاوبُ على الفورِ معَ المتطلباتِ والأزماتِ الْمُسْتَجَدَّةِ.

٥- كثيرًا ما يَعْمَلُ المديرونَ في ظلِّ ظروفٍ تتسِمُ بالاضطرابِ والغموضِ، فلا تكونُ لَدَيْهِمْ رؤيةٌ واضحةٌ حولَ ما هو مُتَوَقَّعٌ منهم حينَ تَطْرَأُ مواقفُ جديدةٌ. ومِن ثمَّ يَمِيلُونَ إلى أن يَكُونُوا تفاعُلِيِّينَ وليسوا فَاعِلِينَ، يتعاملونَ مع المشكلاتِ الطارئةِ بدلًا مِنْ محاولةِ توقُّعِهَا.

٦- وفي ضوءِ ما ذُكِرَ مِنْ أسبابٍ أَعْلَاهُ، يُوَاجِهُ المديرونَ مقاطعاتٍ مستمرةً، ولا يَحْظَوْنَ إلا بفرصةٍ ضئيلةٍ للتركيزِ والتفكيرِ في خُطَطِهِمْ وأولوياتِهم أو قضاءِ وقتٍ كافٍ في دراسةِ معلوماتِ التحكمِ للمساعدةِ في الحفاظِ على «وضعٍ مستقرٍّ» على صعيدِ أنشطتِهم الخاصةِ.

ما يقومُ به المديرونَ بالفعلِ

يعتمِدُ ما يقومُ به المديرونَ على الوظيفةِ، والمستوى، والمؤسسة (نوعِها وهيكلِها وثقافتِها وحجمِها)، وبيئةِ العملِ بصفةٍ عامةٍ (ما يسودها من اضطرابٍ وقابليةٍ للتنبؤِ واستقرارٍ وضغوطٍ وتماسكٍ). يَتَكَيَّفُ المديرون الفُرادَى معَ هذِهِ الظروفِ بطرقٍ مختلفةٍ، ويُؤَدُّونَ بنجاحٍ إلى حدٍّ بعيدٍ، وَفقًا لتصورِهمُ الخاصِّ عَنِ السلوكِ المنتظَرِ منهم، وخبراتِهم بشأنِ الأساليبِ التي أَسْفَرَتْ عنْ نجاحٍ أوْ فشلٍ في الماضي، وسماتِهم الشخصيةِ.

ومعَ ذلكَ، هناكَ سماتٌ نَمَطِيَّةٌ للعملِ الإداريِّ نُدْرِجُهَا فيما يلي:

ردُّ الفعلِ وعدمُ التأملِ

قدرٌ كبيرٌ مما يَقُومُ به المديرونَ يَكُونُ –بالضرورةِ- ردودَ أفعالٍ غيرِ تأمليةٍ للظروفِ. ليس المديرونَ -في عادةِ الأمرِ- صَانِعِي قراراتٍ متروين ومنهجيينَ بقدرِ ما يكونونَ أشخاصًا فاعلِينَ يتعيَّنُ عليهِمْ الاستجابةُ بسرعةٍ معَ المشكلاتِ الطارئة، والتفاعلُ معَ المستَجَدَّاتِ دونَ تفكيرٍ مسبقٍ. فجزءٌ كبيرٌ مِنَ الوقتِ يمرُّ في حلِّ المشكلاتِ اليوميةِ.

الاختيارُ

كثيرًا ما يُمَارِسُ المديرونَ الاختيارَ في عَمَلِهِمْ. فهُمْ يتعاملونَ بشكلٍ عَفْوِيٍّ معَ المدلولاتِ واسعةِ الاختلافِ المتعلقةِ بحدودِ وأبعادِ وظائفَ متماثلةٍ في ظاهرِها.

مَعَ تركيزٍ خاصٍّ على تطورِ «المجالِ الشخصيِّ» (أَيْ ترسيخِ نطاقِ اختصاصِهم والقواعدِ التي تَسْرِي به).

التواصلُ

يتألَّفُ جزءٌ كبيرٌ مِنَ الأنشطةِ الإداريةِ مِنَ الطلبِ مِنَ الآخرينَ أوْ إقناعِهم بفعلِ أمورٍ معينةٍ، وينطوِي هذا الأمرُ على تواصلٍ لفظيٍّ وجهًا لوجهٍ لمدةٍ محددةٍ مِنْ جانبِ المديرين. والتواصلُ ليسَ مجردَ شيءٍ يَسْتَنْفِد فيهِ المديرونَ قدرًا كبيرًا مِنْ وَقْتِهِم، لكنَّهُ بمثابةِ الوسيلةِ التي يَقُومُ عليها العملُ الإداريُّ.

تحديدُ المهامِّ

العملُ المألوفُ لمديرٍ مبتدِئٍ هوَ «العملُ التنظيميُّ» الخاصُّ بالاستفادةِ مِنْ مخزونٍ متنامٍ مِنَ المعرفةِ بالإجراءاتِ «العاديةِ» والأعمالِ الروتينيةِ التي تَهْدِفُ إلى تحديدِ المشكلاتِ والمهامِّ والتباحثِ في إنجازِها.

طبيعةُ العملِ

تختلفُ طبيعةُ العملِ حسَبَ المدةِ والفترةِ الزمنيةِ والتَّكرارِ والمفاجأةِ والمصدرِ. لا يُمْضِي المديرونَ وقتًا طويلًا في أداءِ نشاطٍ واحدٍ، أو بوجهٍ خاصٍّ في الصياغةِ المترويةِ والممنهجةِ للخططِ؛ إذ يحدُثُ التخطيطُ وصنعُ القراراتِ -على الأرجحِ- أثناءَ أداءِ أنشطةٍ أخرى. وتَزْخَرُ الأنشطةُ الإداريةُ بالتناقضاتِ والضغوطِ مِنْ جهاتٍ مختلفةٍ، إلى جانبِ الحاجةِ إلى مجابهةِ النزاعاتِ وحلِّها. ويُمضي المديرونَ وقتًا طويلًا في تبريرِ ما يَقُومُونَ به وتفسيرِهِ؛ سواءً في إطارِ العلاقاتِ العَفْويةِ أوْ في «مشاركاتِهم».

ما يستطيعُ المديرونَ فعلَه

يتعيَّنُ على المديرينَ، بطريقةٍ أو بأُخْرَى، التكيفُ ببساطةٍ معَ الظروفِ التي يَعْمَلُونَ في إطارِها كما هُوَ مذكورٌ أعلاه، فيَجِبُ عليهم ممارسةُ الإدارةِ في ظروفٍ يَسُودُها الاضطرابُ والريبةُ والغموضُ.

ولهذا السببِ، تُعَدُّ سمةُ المرونةِ مِنْ بينِ مميزاتِ المديرينَ الناجحينَ، وهي تُشَكِّلُ قُدْرَتَهم على التكيفِ معَ هذهِ الضغوطِ الحتميةِ. لكن هُنَاكَ كفاءاتٍ نُوَضِّحُهَا فيما يَلِي ومهاراتٌ سنتطرَّقُ لها في باقي صفحاتِ الكتابِ يُمْكِنُهَا مساعدتَهم في ممارسةِ الإدارةِ في هذهِ الظروفِ. وإلى حدٍّ بعيدٍ، يكونُ الأمرُ متروكًا للمديرينَ في اطِّلَاعِهِم على هذه المتطلباتِ، والسلوكياتِ المتوقعةِ مِنْهُم، والمهاراتِ التي يُمكنهم استغلالُها للمساعدةِ في الاضطلاعِ بمسئولياتِهم التي كثيرًا ما تَكُونُ مسئولياتٍ ملحةً. ومِنْ هذا المنطلقِ، يُمكن أن يسترشِدَ المديرون بهذه الكفاءاتِ والمهاراتِ في خططِ تنميةِ القدراتِ الشخصيةِ.

يستطيعُ المديرونَ التعلُّمَ مِنْ نماذجِ رؤسائِهِم، مِنْ خلالِ الاستفادةِ مِنَ التوجيهاتِ التي يَتَلَقَّوْنَهَا مِنْ رُؤَسَائِهِم في العملِ ومعلمِيهم، والاستفادةِ أيضًا مِنَ الدوراتِ التدريبيةِ الرسميةِ، إلا أنَّ التعلمَ ذاتيَّ الإدارةِ لا يَقِلُّ أهميةً. ويُمَثِّلُ فَهْمُ كلٍّ مِنَ الصفاتِ الإداريةِ الرئيسيةِ -ومعاييرِ قياسِ الفاعليةِ الإدارية، كما هُوَ مُبَيَّنٌ في الفقرتَيْنِ التاليتين- نقطةَ انطلاقٍ جيدةً.

السماتُ الإداريةُ

أوضحَ مايكل بيدلر وزملاؤُه(5)، في ضوءِ أبحاثِهم الموسعةِ، أنَّ هناكَ إِحْدَى عشرةَ صفةً أو سمةً يَتَمَتَّعُ بها المديرونَ الناجحونَ؛ وهيَ:

فَهْمُ الحقائقِ الأساسيةِ.

المعرفةُ المهنيةُ ذاتُ الصلةِ.

الاستجابةُ المستمرةُ للأحداثِ.

المهاراتُ التحليليةُ، ومهاراتُ حلِّ المشكلاتِ وصنعِ القراراتِ.

القدراتُ والمهاراتُ الاجتماعيةُ.

المرونةُ العاطفيةُ.

الاستباقيةُ.

الإبداعُ.

سرعةُ البديهةِ.

مهاراتُ وعاداتُ التعلمِ المتوازنةِ.

معرفةُ الذاتِ.

تُظْهِرُ الدراساتُ التي أُجريتْ عنِ الصفاتِ التي يَتَحَلَّى بها أفضلُ المديرينَ الناجحينَ -كما جاءَ على لسانِ روزماري ستيوارت- عددًا مِنَ السماتِ المشتركةِ، على غرارِ:

الاستعدادِ للاجتهادِ في العملِ.

المثابرةِ والإصرارِ.

الاستعدادِ لتحملِ المخاطرِ.

القدرةِ على بثِّ الحماسِ.

الصرامةِ.

الفاعلية الإداريةُ

بصفتِكَ مديرًا وقائدًا، يخضَعُ تقييمُكَ للنتائجِ التي حَقَّقْتَهَا، فضلًا عَنْ مستوى الكفاءةِ الذي وَصَلْتَ إليه ووَظَّفْتَهُ في تحقيقِ تلكَ النتائجِ. تنطوي الكفاءةُ على المعرفةِ والمهاراتِ، ما يحتاجُ الأفرادُ إلى معرفتِه وما يستطيعونَ فعلَه لأداءِ عملِهِم جيدًا.

كذلك يخضعُ التقييمُ للطريقةِ التي تُؤَدِّي بها عَمَلَكَ، أيِ النمطِ السلوكيِّ الذي تَتَّبِعُهُ في استخدامِ المعرفةِ والمهاراتِ. وكثيرًا ما تُعرَّفُ هذه المعارفُ والمهاراتُ بـ«الكفاءاتِ السلوكيةِ»، ويُقْصَدُ بها تلكَ الجوانبُ المتعلقةُ بالسلوكِ الإداريِّ الذي يُسْفِرُ عَنِ الأداءِ الفعَّالِ، كما تُشِيرُ إلى السماتِ الشخصيةِ التي يُضْفِيهَا الأفرادُ على أدوارِهِمُ الوظيفيةِ في مجالاتٍ مثلِ: القيادةِ، والعملِ الجماعيِّ، والمرونةِ، والتواصلِ.

وَضَعَتْ منظماتٌ عديدةٌ أطرَ عملٍ خاصةً بالكفاءةِ تهدِفُ إلى تحديدِ ما يعتبرونَهُ الكفاءاتِ الرئيسيةَ اللازمةَ لتحقيقِ النجاحِ. ويتِمُّ الاسترشادُ بمثلِ هذِهِ الأطرِ في اتخاذِ القراراتِ المتعلقةِ بالاختيارِ والتنميةِ الإداريةِ والتحسينِ.

والأهمُّ مِنْ ذلكَ، يُمكنُ أن تُوَفِّرَ هذه الأطرُ فئاتٍ رئيسيةً يُمْكِنُ تقييمُ أداءِ المديرينَ وغيرِهم مِنَ الموظفينَ بموجَبِهَا. يحتاجُ المديرونَ الذينَ يَرْغَبُونَ في إحرازِ التقدمِ إلى معرفةِ إطارِ العملِ، والأنماطِ السلوكيةِ المتوقَّعَةِ منهم في كلِّ مجالٍ يَشْمَلُهُ إطارُ العملِ.

وفيما يلي نموذجٌ لإطارِ الكفاءةِ:

توجُّهُ الإنجازِ/النتائجِ: الرغبةُ في إنجازِ الأمورِ بطريقةٍ صحيحةٍ، والقدرةُ على تحديدِ أهدافٍ صعبةٍ وتحقيقِها، ووضعِ معاييرَ للتميزِ والسعيِ الدءوبِ وراءَ سبلِ الارتقاءِ بالأداءِ.

الوعيُ التِّجَاريُّ: القدرةُ على تحديدِ الفرصِ التجاريةِ واستكشافِها باستمرارٍ، وفَهْمُ الفرصِ التجاريةِ وأولوياتِ المؤسسة، والبحثُ المستمرُّ عَنْ سبلٍ لضمانِ أنْ تُصْبِحَ المؤسسة أكثرَ فاعلية.

التواصلُ: القدرةُ على التواصلِ بوضوحٍ وإقناعٍ، سواءٌ كان تواصلًا شفهيًّا أَمْ كتابيًّا.

التركيزُ على العملاءِ: الحرصُ على الاهتمامِ المتواصلِ بمصالحِ العملاءِ الداخلِيِّينَ والخارجِيِّينَ في سبيلِ ضمانِ الوفاءِ برغباتِهم واحتياجاتِهم وتوقعاتِهم أوْ تَجَاوُزِها.

تطويرُ الآخرينَ: الرغبةُ في تطوير أعضاءِ الفريقِ والقدرة على تدعيم هذا التطوير، وتوفيرُ التقييمِ والدعمِ والتشجيعِ والتوجيهِ.

المرونةُ: القدرةُ على التكيفِ والعملِ بنجاحٍ في مواقفَ مختلفةٍ، وتنفيذِ مجموعةٍ متنوعةٍ مِنَ المهامِّ.

القيادةُ: القدرةُ على إلهامِ الآخرينَ لتقديمِ أفضلِ ما لَدَيْهِم؛ لتحقيقِ نتيجةٍ منشودةٍ، وتعزيزِ علاقاتٍ فعالةٍ معَ الأفرادِ والفريقِ ككلٍّ.

التخطيطُ: القدرةُ على تحديدِ مساراتِ العملِ، وضمانُ توفرِ جميع المواردِ اللازمةِ لتنفيذِ الإجراءِ، ووضعُ برنامجِ العملِ المطلوبِ لتحقيقِ نتيجةٍ نهائيةٍ محددةٍ.

حلُّ المشكلاتِ: القدرةُ على تحليلِ المواقفِ، وتعيينِ المشكلاتِ، وتحديدِ القضايا الرئيسية، ووضعِ مساراتِ العملِ وتقييمِها، والتوصلُ إلى حلٍّ منطقيٍّ وعمليٍّ ومقبولٍ.

العملُ الجماعيُّ: القدرةُ على العملِ في تعاونٍ ومرونةٍ معَ أعضاءِ الفريقِ الآخرينَ، في ضَوْءِ فَهْمٍ كاملٍ للدورِ المنوطِ بكَ بوصفك عضوًا في الفريقِ.

تُوَضِّحُ بعضُ المؤسسات أُطُرَ الكفاءةِ مِنْ خلالِ إدراجِ نماذجَ لمؤشراتِ الأداءِ الإيجابيةِ أوِ السلبيةِ تحتَ كلِّ فئةٍ. وتمثِّلُ هذه المؤشراتُ قائمةً مرجعيةً مفيدةً للمديرينَ الراغبينَ في قياسِ أدائِهِم الشخصيِّ بهدفِ تعزيزِ مسارِهم المهنيِّ.

تطويرُ الفاعليةِ الإداريةِ

ينبغي أن يَتَمَحْوَرَ تطويرُ الفاعليةِ الإداريةِ حولَ الصفاتِ ومواطنِ الكفاءةِ المذكورةِ آنفًا. فالسؤالُ الرئيسيُّ الذي يَتَنَاوَلُهُ هذا الكتابُ هو: «كيفَ أتعلَّمُ أن أَكُونَ مديرًا؟»

والجوابُ المعهودُ عَنْ هذا السؤالِ هُوَ: «يتعلَّمُ المديرونَ بالخبرةِ والممارسةِ». لكنْ هَلْ تَكْفِي الخبرةُ وحدَها في أن تَكُونَ المعلمَ الأمثلَ؟ أَبْدَى العديدُ مِنَ الكُتَّابِ شكوكَهم في هذا الصددِ. فقد أَطْلَقَ تينيسون على الخبرةِ مصطلحَ «الممرضةِ الدميمةِ»، كما أشارَ أوسكار وايلد إلى أنَّ «الخبرةَ هيَ المسمَّى الذي يُطْلِقُهُ الجميعُ على أخطائِهم». وذكَرَ فرويد أنَّ «الخبرةَ تُعَلِّمُنَا ببطءٍ وعلى حسابِ الأخطاءِ».

لا شكَّ أنَّ الخبرةَ بمثابةِ وسيلةٍ حيويةٍ لتعلُّمِ سبلِ التحسينِ، لكنَّهَا وسيلةٌ منقوصةٌ؛ فنحنُ نحتاجُ أيضًا إلى توجيهِ مديرٍ كفءٍ ومصادرَ أُخرى كهذا الكتابِ الذي سيُسَاعِدُنَا في تفسيرِ خبراتِنا، والتعلمِ من أخطائِنَا وتحقيقِ استفادةٍ أكبرَ من تجارِبِنَا في المستقبلِ.

ما يُمكنُكَ فعلُه

ربما يكونُ فرانسيس بيكون هو مَنْ قَدَّمَ أفضلَ إجابةٍ عَنْ هذا التساؤلِ حينَ قالَ: «الدراساتُ تُضْفِي الكمالَ على الطبيعةِ، والخبرةُ هيَ ما يُضْفِي الكمالَ على الدراساتِ». وفنُّ الإدارةِ -والإدارةُ فنٌّ بالفعلِ- مهمٌّ ويستحقُّ الدراسةَ. وينبغي أن يكونَ الهدفُ مِنْ مثلِ هَذِهِ الدراساتِ مساعدتَنا على تحقيقِ استفادةٍ أكبرَ مِنَ السماتِ الطبيعيةِ لدينا - الشخصيةِ والذكاءِ - وضمانَ أنَّ الخبراتِ الماضيةِ جَرَى تأويلُها بشكلٍ أفضلَ، والاستفادةَ منها على أكملِ وجهٍ، وأنَّ الخبراتِ المستقبليةَ سيتمُّ استيعابُها بشكلٍ أسرعَ وبَنَّاءٍ. ويقدِّمُ باقي هذا الكتابِ إرشاداتٍ عمليةً حولَ ما تحتاجُ إلى معرفتِهِ وما يمكنُكَ فعلُه في سبيلِ أن تَصِيرَ مديرًا أفضلَ.

عشر طرقٍ لتكونَ مديرًا أفضلَ

١- فَهْمُ وضعِكَ الراهنِ، وخطواتِك المستقبليةِ، وسبلِ الوصولِ إلى ما تُرِيدُ